Das Thema ist jedoch nicht neu: Wir kennen alle Unternehmen, die seit Jahren oder gar Jahrzehnten entsprechende Budgets in professionellen HR-Maßnahmen investieren, ohne dass eine positive und kollaborative Kultur Einzug hält. Wie also gelingt der schon so oft eingeleitete, nun unweigerlich überlebenswichtige Kulturwandel doch noch?

Als Mitarbeiterin und Führungskraft mit extrem wertorientierter Persönlichkeit eckte ich in Konzernen
oft mit meinen unbequemen Standpunkten an. Den in Change-Projekten häufig und unbedacht
angewandten Satz „Wir müssen den Kollegen das Gefühl geben, dass…“ klagte ich beispielsweise offen an; diese Formulierung entlarvte doch die fehlende Aufrichtigkeit der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern. Ich begann
zu recherchieren und über den eigenen Horizont hinaus weitere Organisationen zu hinterfragen. Meine Beobachtungen deckten sich mit Studienergebnissen: Unternehmen und ihre Führungskräfte propagieren Werte wie Respekt, Gemeinschaft und Wertschätzung, während gleichzeitig immer mehr Menschen ihre Arbeitslust verlieren oder gar krank werden.

Diversity-Management abseits von Hochglanzbroschüren

Seit Jahren werden positive Unternehmenswerte eruiert, kommuniziert, promotet und trainiert. Prinzipiell
gut – wäre da nicht die Subbotschaft, dass dies alles nichts wert ist, weil gleichzeitig abweichende (und damit abwertende) Verhaltensweisen toleriert oder gar belohnt werden. Mitarbeiter berichten in anonymen Befragungen vom schönen Schein – und vom schwierigen Sein. HR-Marketing diene allein dem guten Gewissen, Employer Branding beschränke sich auf Image-Kampagnen – so zumindest die Empfindung
vieler Mitarbeiter.

Diversity-Consulting als gelebte Unternehmenskultur

Und doch ist meine Erfahrung, dass dieser Missstand nicht am fehlenden Engagement der HR-Kollegen liegt.

Es ist ein Spagat zwischen den Rollen: Der HR-Bereich ist einerseits Verkünder der
„Frohen Botschaft“ in Bezug auf die Unternehmenswerte und andererseits Vollstrecker willkürlicher Personalentscheidungen einzelner Führungskräfte. Demzufolge gewinnt HR an Bedeutung… und
verliert an Glaubwürdigkeit. Zuständigkeit ohne Befugnisse führt selten zur Wirksamkeit.
So finden die in unzähligen Workshops und Trainings vermittelten Werte im Tagesgeschäft vielerorts
nur oberflächlich und nach Belieben Geltung. Genau daran scheitert der, mit viel Aufwand,
schon so oft eingeleitete Kulturwandel in vielen Organisationen. Unternehmenskultur erlangt jedoch
durch die Digitalisierung einen noch nie da gewesenen Stellenwert: Kollaboration, Autonomie, agiles
Mindset, kollektives Wissen, lernende Organisation, Generation Z etc. stellen allesamt kulturelle
Herausforderungen dar. Der Kulturwandel muss endlich gelingen.

„It’s not a digital transformation without a digital culture“

„It’s not a digital transformation without a digital culture“ betitelte schon 2018 die Boston Consulting
Group ihre Studie über die digitale Transformation von rund 40 Unternehmen. Die Erkenntnis: Ohne
ein intensives, unternehmensweites Programm zur kulturellen Veränderung gelingt die notwendige
digitale Transformation nicht!

Damit wird der Kulturwandel überlebenswichtig und zum strategischen Unternehmensziel. Das Thema Unternehmenskultur ist dem Bereich Human Resources entwachsen und beansprucht aufgrund
seiner wichtigen Position im Wertschöpfungsprozess seine Eigenständigkeit. Es braucht
einen Paradigmenwechsel, damit der in guter Absicht entzündete Funke die gesamte Organisation
wieder zum Leuchten bringt. Weg von einer reinen Prozess- hin zu einer Ergebnisverantwortlichkeit!
Doch wie legen Unternehmen den Schalter um?

Kultur als das „wertschöpfende Miteinander im Unternehmen“

Wie gestalten wir „Zusammen-Arbeit“ im Tagesgeschäft? Wie erschaffen wir Werte im Sinne von Wertschätzung und von Wertschöpfung? Wir brauchen vielleicht keine Revolution – auf jeden Fall aber eine Revision
unserer Unternehmenskultur.

Auf dem Spiel steht nicht weniger als die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Im Zeichen der Digitalisierung
entscheidet mehr denn je ihre Beweglichkeit über den Erfolg einer Organisation. Individuell
ausgeprägt, fördert eine solche Unternehmenskultur Neugierde, Kreativität, Identifikation und
Austausch und befeuert persönliches wie unternehmerisches Wachstum nachhaltig.

„Kultur ist Tagesgeschäft“

Als unabdingbare Prämisse eines erfolgreichen Kulturwandels fungiert der unerschütterliche Wille
der Unternehmenslenker; Relevanz, Motivation und Anspruch bilden ein kraftvolles Bekenntnis.

Die weit tragende unternehmerische Entscheidung zum Kulturwandel braucht Ladung – emotional wie
wirtschaftlich. Die Mitarbeiter fühlen den Unterschied zu früheren „Aufbruchsstimmungen“, denn
Aufrichtigkeit hat kein aufgesetztes Feuerwerk nötig. Mit Blick auf das gesamte System und aus der
inneren Stärke heraus werden zielorientierte Maßnahmen erarbeitet. Es wird experimentiert und ggf.
skaliert. Anhand meines Phasenmodells „Wahrhaftig handeln“ begleite ich Unternehmen – vom Bekenntnis bis zur Erfolgskontrolle
– strukturiert, pragmatisch und wirkungsvoll.

Im Hintergrund stärke ich das Rückgrat der Kultur-Verantwortlichen bei dieser herausfordernden Aufgabe. Wegweisend für die Auswahl, Planung und Implementierung von Maßnahmen dienen 5 Maximen:

• Transparenz bestehen
  
  
• Authentizität wahren
  
  
• Konsequenz stemmen
  
  
• Wirksamkeit gebieten
  
  
• Messbarkeit einrichten

Der stetige Abgleich mit den Maximen verleiht der Kultur-Arbeit Sinnhaftigkeit, Bodenhaftung und
Durchhaltevermögen: Nicht der Symbolwert, sondern der tatsächliche Impact auf das Tagesgeschäft
wird priorisiert. Dies impliziert zudem eine differenzierte Betrachtung, da kein Unternehmen
schon auf Bereichs-, geschweige denn auf Standortebene homogen „tickt“.

Werden diese Maximen auch strukturell verankert, zeigen die Unternehmenslenker nicht nur Entschiedenheit,
sondern auch Haltung. Eine ehrliche Selbstreflexion auf Unternehmensebene, eine
dezidiert kongruente Führungskultur und die pragmatische Umsetzung eines intensiven Programms
belohnen die Mitarbeiter mit dem Treibstoff für wahrhaftigen Kulturwandel: Glaubwürdigkeit!

Diversity-Consulting: Die Kultur-Revision ® – Entfachen Sie den Funkenflug!

In Zeiten lernender Organisationen wäre die Illusion, dass der Kulturwandel jemals abgeschlossen
sein wird, schlicht und ergreifend fatal. Organisationen brauchen ein dauerhaftes Organ, das die
Entwicklung der Unternehmenskultur im positiven Sinne stetig überwacht, aktiv fördert und verantwortet:
die Kultur-Revision ©. Diese Stabsstelle verkörpert das Bekenntnis der Unternehmenslenker
zum Kulturwandel. Oberflächlichkeit und Beliebigkeit weichen Relevanz, Motivation und Anspruch.
Entfacht die Unternehmenskultur nicht nur Wertschätzung und Wertschöpfung, sondern auch Beweglichkeit
und Zukunftsfähigkeit ist die entscheidende Weiche für den Unternehmenserfolg gestellt.

Für weitere Informationen über den Ansatz der Kultur-Revision für einen nachhaltigen Kulturwandel – das Phasenmodell, die 5 Maximen sowie zu Kulturwandel / Cultural Change, Unternehmenskultur und unseren Ansatz im Diversity Consulting stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Kontakt:

EUZET CONSULTING
Michelle Euzet
+49 40 88 14 75 49
www.euzet-consulting.com

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